半年概算投资超4000亿!华侨城急速布局文旅或步万达后尘?

2018-07-31 14:59 来源:未知 责任编辑:admin

  1月29日,山东省济南市章丘区13宗地块被华侨城以底价19.72亿元拿下。根据出让条件,这13宗土地是章丘绣源河文化旅游度假区综合项目的一期用地,涉及商业、旅游、娱乐、住宅等多个业态项目。

  执惠了解到,华侨城绣源河文旅综合项目总投资约500亿元,规划用地面积约12平方公里。此前,华侨城集团与章丘区已就合作范围、建设内容、生态保护、产城融合等达成共识,并于去年9月29日签订合作框架协议。

  执惠梳理发现,最近半年多以来,华侨城在文旅项目的布局动作频频,且都是大手笔:先是2380亿投资西安,之后济南章丘、太原晋源500亿的文旅项目相继落地,南昌、剑门关项目也相继开工。据执惠不完全统计,自去年6月以来,华侨城集团累计在文旅项目布局的概算投资已超4000亿!

  近年来,伴随宏观调控政策持续加码、土地市场竞争愈发激烈,房企纷纷加入产业转型行列,将目标瞄上旅游市场,而“文化”项目则是实现特色化的有效途径。

  在众多进军文旅产业的房企中,万达表现较为突出,且采用的“文旅项目+地产”模式与华侨城十分相似,两者都惯用高举高打的圈地扩张方式。不过万达在文旅转型中也遭遇阵痛——去年不仅退出长白山度假区项目,而且还抛售13个文旅项目给融创。

  相比于万达早年的千亿文旅地产投资,华侨城集团如此大规模布局尚属首次,在竞争越来越激烈的大环境下,华侨城布局文旅具有哪些优势和劣势?尽管所属央企序列,拥有先天优势的华侨城仍然要考虑一个问题,如何避免步万达后尘?

  作为老牌做主题乐园的地产商,华侨城集团已成功打造锦绣中华、世界之窗、欢乐谷主题公园连锁等众多著名品牌。

  2015年,华侨城在其原有的“旅游+地产”模式上提出了“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”创新发展模式,开始寻找新的盈利增长点,旅游业态明显扩大。自2016年起,华侨城迅速在全国布局,具体表现在文化旅游古镇开发和运营、大型自然和人文景区管理以及全域旅游开发三个方面的落地执行。去年6月,华侨城更是提出了“100个美丽乡村计划”,拟通过PPP模式等进行开发投资,建设一百座具有中国传统民俗文化的特色小镇。

  2017年6月19日,华侨城集团与西安市政府签署全面战略合作协议,根据协议,未来5年,华侨城集团将在西安市投资2380亿元,围绕西安本地历史文化资源和现代化城市建设需要,通过一系列项目的打造,将公司“文化+旅游+城镇化”的发展模式移植于西安。项目覆盖了西安的“西咸”、“未央”、“碑林”、“莲湖”、“曲江”等多个区域。

  在此之前,华侨城北方集团集中发布了围绕京津冀区域目前已确定的七个重点项目,包括北京门头沟斋堂文化旅游综合开发项目、北京昌平十三陵门户区文化旅游综合开发项目、京杭大运河(天津西青)大型文化旅游综合开发项目、河南郑州中原新区起步区文化旅游综合开发项目、秦皇岛·华侨城南戴河滨海国际旅游度假区等。其中,天津西青京杭大运河项目砸下500亿元,河南郑州中原新区起步区文化旅游综合开发项目投资不少于500亿元。

  2017年下半年以来,华侨城集团更是快马加鞭。除了济南章丘、杭州余杭、太原晋源投资500亿的文旅项目相继落地,南昌、剑门关项目也正式开工。

  大额的投资项目也从华侨城营业成本的构成上显现出来,呈现旅游综合业务支出增长的趋势。执惠查阅华侨城集团旗下上市公司深圳华侨城股份有限公司(以下简称“华侨城A”)财报显示,2016年华侨城A五大支出板块中,旅游综合业务成本94.9亿,同比增长33.97%,占总成本比例为57.22%(同期房地产所占比例为41.82%);2017年半年报中,旅游综合业务成本41.53亿,同比增长17.4%,占总成本比例为58.46%(同期房地产所占比例为39.61%)。

  重资产运营模式需要大量资金。相较于万达,华侨城集团凭借其央企身份,可通过多种方式拓宽融资渠道,综合优势明显,胜出一局。

  借力国企混合所有制,华侨城集团通过央地混改、投资并购等模式,完成了数个大手笔的资本运作,拓宽融资渠道。

  2017年4月份,华侨城集团宣布与云南世博、云南文投实施战略重组。后二者同为云南省国资委下属公司。重组完成之后,华侨城集团将持有云南世博、云南文投各51%的股权,其余股权则由云南省国资委持有。此外,华侨城还通过华侨城云南公司100%认购上市公司云南旅游的11.3亿定增。而云南旅游由云南世博控股,持股比例49.52%。因此,通过控股云南世博,华侨城也实现了对云南旅游的间接控股。控股后,华侨城共计持有云南旅游57.07%的股权,云南旅游的实际控制人由云南省国资委变更为国务院国资委。

  云南旅游业务领域涵盖景区运营、旅游交通、旅游地产、旅游酒店、旅行社等多个板块。控股云南旅游,也使华侨城集团有了华侨城A之外的另一个“地产+文旅”上市平台。

  2017年7月1日,曲江文旅发布公告,华侨城集团全资子公司华侨城西部投资与曲江文化控股、曲江文投签署协议,拟以增资扩股方式,取得公司间接控股股东曲江文投51%的股份成为其控股股东。增资完成后,公司实际控制人将由曲江新区管委会变更为国务院国资委。

  与此同时,西安饮食也发布公告称,公司控股股东西旅集团与华侨城集团签署协议,前者拟向后者转让7486万股股份,同时将持有的3014.16万股的表决权、提案权等权利授权给华侨城集团。权益转让完成后,华侨城集团持有西安饮食15%的股份,同时拥有21.04%的表决权。西安饮食实际控制人,也将由西旅集团背后的西安市国资委,变更为国务院国资委。

  新战略需要大量的资金投入,需要更多的融资渠道为战略落地输血。华侨城集团通过借力国企混合所有制改革,增加多方持股,不仅可以更多地获得地方政府支持,也有利于其在大规模扩张时为项目持续补血。

  2017年7月5日,由华侨城集团控股的文旅科技正式在新三板终止挂牌。而在一个月前,文旅科技就已经发生变化,由华侨城A控股转变为华侨城集团直接控股,这一系列动作表现出华侨城集团将旅游科技板块做大的意图。

  文旅科技是华侨城集团文化科技产业板块的主力企业。对于文旅科技在新三板挂牌终止的原因,华侨城集团曾对外称是为了在主板上市,做大旅游业务,实现公司估值体系重构。

  此前华侨城披露的《华侨城中长期发展目标报告》也提出,要根据集团产业布局,在现有上市公司基础上,打造N个新上市公司。若文旅科技冲刺主板成功,华侨城集团则又多了一条融资渠道。

  执惠了解到,目前华侨城集团拥有华侨城A、华侨城(亚洲)控股、深康佳A、云南旅游四家上市公司,如果再加上曲江文旅、西安饮食及谋划A股上市的文旅科技,华侨城集团的输血渠道将进一步拓宽,也有助于其文旅版图扩大。

  华侨城撬动投资巨大项目的关键因素在于获得资本支持,多渠道的融资利于后期持续输血。不过,光有这一点,华侨城就能将项目运营成功吗?未必。

  在众多进军文旅产业的房企中,万达表现较为突出,其采用“文旅项目+地产”的主要模式以及高举高打的“圈地”方式跟如今的华侨城十分相似。然而,一个无法忽略的事实是万达文旅项目近年来多地“受挫”的现实。

  自2009年进军文旅产业以来,万达文旅项目本身的探索并不尽如人意,先后曾遭遇武汉电影乐园停业、大连文化旅游项目搁浅等情况。去年7月,为了解决流动性危机,万达将13个文旅城抛售给了融创。此外,万达还退出了其首个文旅地产项目——万达长白山国际旅游度假区的经营。该项目具备“平地造城+重资产投入+文旅地产回血+文旅后期运营”等通行特点,看似合理的运作模式,却十分考验运营者对项目内容的运营能力。万达亦承认长白山项目折戟是因回报不理想,也侧面反映出这种运作模式给房企进军文旅带来的不确定性和内容运营上的考验。

  同样的问题对华侨城也适用,尽管华侨城天然带有央企身份,但这也并非免死金牌,央企和央企掌门人的头疼事不比民企少。

  文旅项目前期投资大,属于重资产项目,必须靠地产反哺,但是地产的后期溢价需要建立在旅游的成功运营来提升。华侨城整合资源的能力并不弱,但关键在于产业链各个环节的整体运营能力。

  在IP方面,华侨城目前的世界之窗、锦绣中华以及各个欢乐谷主题乐园中几乎不存在知名IP。2016年欢乐谷签约国产原创动漫IP“饼干警长”,称未来将以“饼干警长”起点,打造本土IP。然而,熟悉“饼干警长”这个IP的人并不多,其离成为真正的IP还很远,可持续产出内容的IP数量不足是华侨城面临的第一个短板。首先,华侨城没有充足的IP储备,从而很难撑得起数千亿级别分散多地的文旅项目。其次,华侨城若仿照古北水镇意欲人造古镇,难度也很大。因为目前国内这方面的成功人才极其短缺,且难以大规模复制。

  同时,在最新战略中,华侨城将“旅游+地产”开发模式升级为“文化+旅游+城镇化”和 “旅游+互联网+金融”模式,希望采用异地补偿,寻求跨省、跨区域的平衡,构建从证券、银行、保险、信托等金融体系,广泛连接市场要素和资本要素,加快实现产融结合。而这种模式的设想也极大考验着华侨城团队的管控能力,这种能力要求华侨城要具备从高层到地方政府的政策游说、影响能力;从金融监管层到金融机构的联合把控能力;不同区域不同经济环境的适时调整应对能力等等。掌握这些能力,就算对一家央企而言,也是说起来容易,做起来难。何况华侨城并非“三桶油”、“两张网”那种自然垄断央企,话语权亦难强势。

  尽管华侨城集团“去地产化”正加速推进,但在国内主题公园以及旅游产业竞争越来越激烈的市场环境下,华侨城集团想要成功完成转型还面临着不小的挑战。并且,大规模的加速扩张也存在一定风险。华侨城集团2017年三季度财报显示,其资产负债率达70%。伴随未来产业的持续扩容,优化债务结构、降低财务风险亦是华侨城需要解决的一道难题。

  做文旅地产必须要防范内容生产、财务的双重风险。对比万达,华侨城基于“文化+旅游+城镇化”的发展模式在全国文旅项目的布局仍处于待开发阶段,也缺乏基于这种模式的运营经验,如何让内容创新生产和可持续运营是华侨城面临的一道难题。而“万达式”的高举高打扩张方式亦考验华侨城后期资金回血能力,财务风险仍存。

  万达教训犹在,华侨城如何不重蹈覆辙?这是集团管理层和项目运营者需长期思考的问题。

凡注明“来源:北京赛车pk10规律_北京赛车pk10彩票规律_凤凰彩票官网推荐”的所有作品,未经本网授权,不得转载、摘编或以其他方式使用。